A Estratégia do Oceano Azul - Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante

RESUMO

À amizade e às nossas famílias, que tornam nossos mundos mais significativos.

Como alinhar todas as nossas atividades à nossa estratégia de oceano azul? O que fazer quando nosso oceano azul se torna vermelho?

Como evitar a forte influência gravitacional do “pensamento do oceano vermelho”” como costumávamos dizer, “armadilhas do oceano vermelho” – mesmo quando buscamos fortemente uma estratégia de oceano azul?

É como alinhar seu programa de atividades, incluindo uma rede parcial de parceiros externos – de forma a criar uma estratégia de oceano azul na prática.

Todas as empresas ascendem e sucumbem com base nos movimentos que fazem ou deixam de fazer.

O propósito da estratégia do oceano azul é muito objetivo: permitir que qualquer organização – grande ou pequena, entrante ou veterana, assuma o desafio de criar oceanos azuis de forma a maximizar oportunidades e minimizar riscos.

A competição não deve ocupar o cerne do pensamento estratégico.

O ponto nevrálgico do livro é uma noção de uma mudança entre competir e criar um novo espaço de mercado e com isso tornar a competição irrelevante.

Observamos que as empresas que se libertavam da competição, davam pouca importância a se igualar ou superar a concorrência e a buscar fervorosamente uma posição competitiva. Seu objetivo não era se sobressair aos concorrentes, mas oferecer um grande salto em valor que tornara a concorrência irrelevante.

O foco na inovação de valor, não no posicionamento frente aos concorrentes, levava as empresas a desafiar todos os elementos pelos quais as indústrias competem e a não presumir que o fato de os concorrentes fazerem algo significava necessariamente uma relação com o valor do consumidor.

Quanto mais se preocupam em se equiparar aos concorrentes e lutam para igualar ou vencer sua vantagem, ironicamente, mais tendem a se parecer com eles. A resposta da estratégia do oceano azul seria: pare de olhar para a concorrência. Inove em valor e deixe que os concorrentes se preocupem com você.

Criatividade estratégica que conduz à inovação de valor que propicia a abertura de novos espaços de mercado?

A estratégia do oceano azul reconhece e respeita a importância de alinhar as mentes e os corações das pessoas à nova estratégia, de forma que cada um a abrace individual e espontaneamente, se disponha a ir além da execução obrigatória e se lance à cooperação voluntária para aplicar a nova estratégia. Não existe uma teoria sobre criação de estratégia.

Para não ser uma vítima, mas um vencedor nessa nova realidade, suas ofertas precisam se destacar como nunca.

Em contrapartida, países como China e Índia, sem criar outros como o Brasil, encabeçam a lista. No decorrer nos últimos 10 anos, esses três países entraram para a categoria das 10 maiores economias mundiais.

Apenas custos baixos não são suficientes, já que esse mesmo grande número de cidadãos cada vez mais também vem tendo acesso à internet, a celulares e a televisões a cabo, o que eleva sua sofisticação, nível de exigência e desejos.

Estratégia no fim das contas, não se resume a negócios, mas vale para tudo – artes, organizações não lucrativas, setor público e até países.

Convidamos você a nos acompanhar nesta jornada. Um ponto é claro: o mundo precisa de oceanos azuis.

Não existem empresas excelentes para sempre, da mesma maneira que não há setores excelentes o tempo todo.

De início apresentamos um conjunto de ferramentas e modelos analíticos que mostram como agir de maneira sistemática para enfrentar esse desafio e, em seguida desenvolvemos os princípios que definem e distinguem a estratégia do oceano azul da estratégia focada na competição.

Aqui, enfatizamos a importância da construção da confiança e do comprometimento e salientamos a relevância da prática constante do reconhecimento intelectual e emocional, como fatores que passam a ocupar o núcleo da estratégia.

As produções do Cirque já foram vistas por quase 150 milhões de pessoas em mais de 300 cidades em todo o mundo.

Em resumo, uma das primeiras produções do Cirque du Solei foi intitulada “Reinvenção do Circo”.

Para vencer no futuro, as empresas devem parar de competir. A única maneira de superar os concorrentes é não mais tentar superar os concorrentes.

Os oceanos azuis, em contrapartida, se caracterizam por espaços de mercado inexplorados, pela criação de demanda e pelo crescimento altamente lucrativo.

As empresas precisam ir além da competição. Para conquistar novas oportunidades de crescimento e de lucro, também precisam criar seus oceanos azuis.

O setor de serviços, única categoria sob o velho sistema, foi desdobrado em sete áreas de atividade, abrangendo, por exemplo tecnologia da informação, medicina e saúde e assistência social. Considerando que tais sistemas são concebidas para garantir um mínimo de padronização e continuidade, essas substituições mostram como foi significativa a expansão de oceano azul.

Constatamos eu 86% dos lançamentos foram extensões de linha, ou seja, melhorias incrementais dentro do oceano vermelho dos espaços de mercado existentes.

O resultado é que em cada vez mais setores a oferta é maior do que a demanda. A tendência no sentido da globalização agrava o quadro.

Será que existem empresas excelentes ou visionárias, duradouras, que superam continuamente o desempenho médio do mercado e criam reiteradamente oceanos azuis?

“Movimento estratégico” é um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.

As empresas que se perderam no oceano vermelho adotaram uma abordagem convencional, empenhando-se para vencer a concorrência por meio da construção de possíveis defensáveis no âmbito da ordem setorial vigente.

As empresas criadoras de oceanos azuis adotaram uma lógica estratégica diferente, que denominamos inovação de valor. Nós a chamamos assim, porque em vez de se esforçarem para superar os concorrentes, concentraram o foco em tornar a concorrência irrelevante, oferecendo saltos no valor para os compradores e para as próximas empresa, que assim desbravaram novos espaços de mercado inexplorados.

Inovação sem valor tende a ser movida por tecnologia, promovendo pioneirismo ou futurismos que talvez se situem além do que os compradores estejam dispostos a aceitar e a comprar.

A inovação de valor ocorre apenas quando as empresas alinham inovação com utilidade preço e ganhos de custo.

Tradicionalmente, acredita-se que as empresas, quando comparadas aos concorrentes, devem ser capazes de criar mais valor para os clientes, a custo mais baixo. Assim a estratégia é escolher entre diferenciação e liderança de custos. Em contrapartida as empresas buscam criar oceanos azuis perseguem a diferenciação e a liderança de custos ao mesmo tempo.

O Cirque du Soleil também aproveita ideias dos shows da Broadway.

Ao proporcionar valor sem precedentes, o Cirque du Soleil criou um oceano azul e inventou uma nova forma de entretenimento ao vivo, com diferenças marcantes em relação às alternativas tradicionais representados pelo circo e pelo teatro. Além disso, ao eliminar muitos dos elementos mais dispendiosos do circo, também reduziu drasticamente sua estrutura de custos, alcançando ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo.

Só se alcança a inovação de valor quando todo o sistema de atividades da empresa envolvendo utilidade, preço e custo, se alinha de maneira adequada. No entanto, para sustentar a inovação de valor, as pessoas que trabalham para e com a empresa precisam apoiá-la. Para a inovação de valor ser uma estratégia sustentável, é necessário haver o alinhamento das utilidades da empresa, preço, custo e pessoas. È essa abordagem de sistema integrado que torna a inovação estratégica, em vez de operacional ou funcional.

A inovação de valor  exige a empresa reoriente todo o sistema para empreender um salto no valor, para os compradores  e para ela própria. Na falta dessa abordagem holística, a inovação continuará fora do núcleo da estratégia.

Em contrapartida, a inovação de valor se escora na visão de que as fronteiras do mercado e a estrutura do setor não são dadas e podem ser reconstruídas pelas ações e crenças dos atores setoriais.

A questão é como ser bem-sucedido em oceanos azuis. Como as empresas serão capazes de maximizar sistematicamente as oportunidades e ao mesmo tempo minimizar os riscos de formular e executar estratégias do oceano azul?

As empresas são capazes de efetuar mudanças proativas no setor ou nos fundamentos do mercado, por meio da aplicação intencional e premeditada dessas ferramentas e modelos de oceano azul, que se desenvolvem em torno das questões de oportunidade e risco.

Quatro são os princípios norteados da formulação bem-sucedida de estratégias do oceano azul.

As três estratégias genéricas baixo custo, diferenciação e foco.

A matriz de avaliação de valor é tanto um instrumento de diagnóstico como um modelo para o desenvolvimento de uma estratégia consistente de oceano azul.

A curva de valor, componente básico da matriz de avaliação de valor é a representação gráfica da performance relativa da empresa com base em cada atributo de valor.

Como produzir um vinho agradável e irreverente, fácil de beber para todos. Por que?

O modelo das quatro ações.

Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados?

Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais?

Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?

Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

A primeira pergunta força a empresa a considerar a eliminação de atributos de valor que há muito tempo servem de base para a concorrência no setor.

A segunda pergunta força a empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e serviços oferecidos.

A terceira pergunta leva a empresa a identificar e a corrigir as limitações que o setor impõe aos clientes. A quarta pergunta ajuda a empresa a descobrir novas demandas e mudar a estratégia de preços do setor.

De particular importância são as ações de eliminar e criar, pois forçam as empresas a ir além dos exercícios de maximização de valor dos atributos de competição já estabelecidos.

A Casella Wines aplicou as quatro ações: eliminar, reduzir, elevar e criar.

Matriz eliminar-reduzir-elevar-criar : caso da Yellow tail.

• Eliminar Terminologia e distinções enológicas.
• Qualidade de envelhecimento.
• Investimentos em marketing.
• Elevar preço em comparação com o de vinhos populares.
• Reduzir.
• Complexidade do vinho.
• Variedades de vinhos.
• Prestígio e legado dos vinhedos.
• Criar.
• Facilidade de beber.
• Facilidade de escolher.
• Diversão e aventura.

No caso do Cirque du Soleil, eliminaram-se diversos atributos dos circos tradicionais com espetáculos com animais, performance de artistas famosos e vários picadeiros.

Três características da boa estratégia.

A curva de valor do yellow tail se caracteriza pelo foco.

Toda estratégia notável tem foco, e o perfil estratégico da empresa, ou sua curva de valor, deve mostrar isto com nitidez.

Singularidade, quando a estratégia de maneira reativa, como tentativa de a empresa acompanhar a concorrência, ela perde sua singularidade.

Ao aplica as quatro ações de eliminar, reduzir, elevar e criar, diferenciam suas curvas de valor daquela que se caracteriza com a média do setor. A Southwest, por exemplo, foi pioneiro nos voos diretos entre cidades médias; até então, o deslocamento entre tais cidades de dava por meio de conexões em grandes aeroportos.

A boa estratégia tem uma mensagem consistente e convincente. Velocidade de avião a preço de carro sempre que você precisar. Uma boa mensagem não só deve ser clara, mas também anunciar uma oferta verdadeira, para que os clientes não percam a confiança e o interesse.

Yellow taill, Curque du Soleil e Southwest Airlenes criaram oceanos azuis em ambientes de negócios e em contextos setoriais muito diferente. Contudo, os perfis estratégicos tinham em comum as mesmas três qualidades: foco, singularidade e mensagem consistente.

Estratégia do oceano azul: quando a curva de valor da empresa carece de foco, sua estrutura de custos tenderá a ser alta, e seu modelo de negócios, complexo em termos de implementação e execução. Na ausência de singularidade, a estratégia da empresa é mera imitação, sem atributos que a destaquem dos demais concorrentes. Sem uma mensagem irresistível para se comunicar com o mercado, será uma empresa orientada para si própria ou um exemplo clássico de inovação pela inovação, sem grande potencial comercial a sem autonomia natural.

O tipo de linguagem usada na matriz de avaliação de valor reflete se a visão estratégica da empresa resulta de avaliação de valor reflete se a visão estratégica da empresa resulta de uma perspectiva “de fora pra dentro”, orientada ao mercado, ou de uma perspectiva “de dentro para fora”, movida pelas operações internas.

A reconstrução das fronteiras do mercado.

Reconstruir as fronteiras do mercado para se liberar da concorrência e criar oceanos azuis.

Seis condições básicas para reformular as fronteiras de mercado. Denominamos esse conjunto de modelo das seis fronteiras.

Especificamente as empresas tendem a fazer o seguinte:

• Definem seu setor de atuação de maneira semelhante aos demais concorrentes e empenham-se em ser melhor nesse contexto.
• Analisam seu setor sob a ótica de grupos estratégicos de ampla aceitação (como automóveis de luxo, carros populares, veículos da família) respectivo grupo estratégico.
• Focam o mesmo grupo de adquirentes, seja de compradores (como no setor de equipamentos de escritório), seja o de usuários finais (como no setor de equipamentos de escritórios), seja o de usuários finais(como no setor de roupas), ou o de influenciadores (como na indústria farmacêutica).
• Definem de maneira semelhante o escopo dos produtos e serviços oferecidos pelo seu setor.
• Aceitam os apelos funcionais e emocionais do setor.
• Na formulação da estratégia, concentram-se no mesmo ponto no tempo e geralmente nas atuais ameaças competitivas.

Para se desvencilhar dos oceanos vermelhos, as empresas devem romper as fronteiras vigentes que definem  as formas de competição.

Primeira fronteira: examine os setores alternativo.

No entanto, apesar das diferenças de forma e função, as pessoas vão a restaurantes e a cinemas com o mesmo objetivo: passar uma noite agradável fora de casa. Assim, restaurantes e cinemas não são substituídos, mas escolhas alternativas.

Por alguma razão, geralmente abandonados esse raciocínio intuitivo quando nos tornamos vendedores.

Na verdade a única razão para a escolha de aviões comerciais é custo.

Nos voos internacionais, o avião particular taxia diretamente até o posto da alfândega.

Quais são os setores alternativos do seu próprio setor? Por que os clientes fazem escolhas entre eles? Ao se concentrar nos atributos críticos que levam os compradores a optar entres setores alternativos e eliminar ou reduzir tudo o mais, é possível criar o oceano azul de novo espaço de mercado.

Segunda fronteira: examine os grupos estratégicos dentro dos setores.

Análise de grupos estratégicos

Terceira fronteira: examine a cadeia de compradores.

Desafiar a sabedoria convencional do setor do grupo de compradores a ser mirado não raro conduz à descoberta de novos oceanos azuis.

Quase 30 anos depois do primeiro movimento estratégico do oceano azul, o Novo Nordisk continua a líder global em cuidados com diabéticos, com cerca de 70% do seu volume total de negócios provenientes dessa oferta, que, em grande parte, se originou de olhar da empresa para os usuários, e não para os influenciadores. Ou como a SAP passou a ver como clientes de seus aplicativos de negócios não mais usuário funcional, mas o comprador da empresa, para desenvolver seus softwares integrados de gestão empresarial altamente bem-sucedidos.

Quarta fronteira: examine as ofertas de produtos e serviços complementares. O valor inexplorado geralmente se oculta em produtos e serviços complementares.

Qual é o contexto em que seu produto ou serviço é utilizado? O que acontece antes, durante e depois do uso? Você tem condições de identificar os pontos de dor? Como seria possível eliminar esses pontos por meio de ofertas de produtos e serviços complementares?

Quinta fronteira; examine os apelos funcionais e emocionais dos compradores.

Quando as empresas se dispõem a questionar funcional e emocional de seus setores, geralmente descobrem novos espaços de mercado. Observamos dois padrões comuns: os setores com orientação emocional oferecem muitos extras que aumentam o preço sem ampliar a funcionalidade.

Enquanto os concorrentes da Cemex comercializavam sacos de cimento, a Cemex vendia sonhos por meio de um modelo de negócios envolvendo financeiramente criativo e kmow-how.

Em vários setores de serviços, constata-se um maremoto na criação de oceanos azuis, mas na direção oposta da orientação emocional para a orientação funcional.

O seu setor compete base em apelos emocionais ou funcionais?

Sexta fronteira; examine o transcurso do tempo. Estes insigths surgem de especulações sobre como impactará o modelo de negócios da empresa.

Três princípios são fundamentais para a validação de tendências devem ser decisivas para o negócio, ser irreversíveis e seguir uma trajetória clara.

Quais tendências apresentam maior probabilidade de influenciarem o seu setor, são irreversíveis e estão evoluindo numa trajetória nítida? De que maneira essas tendências transformarão o seu setor? Em face dessas circunstâncias, com criar utilidade sem precedentes para os cientes?

Concentre-se no panorama geral, não nos números.

Imagine um plano estratégico típico. O ponto de partida é uma larga descrição das condições vigentes no setor e da atual situação competitiva. Em seguida novos segmentos ou reduzir custos e depois esboçam-se numerosos objetivos e iniciativas.

Tais constatações nos levam a um segundo princípio da estratégia do oceano azul.

Focando o panorama geral, primeiro, mostra o perfil estratégico do setor. Segundo, revela o perfil estratégico dos concorrentes atuais e potenciais.

Conforme vimos o perfil estratégico com alto potencial de identificar oceanos azuis tem três qualidades complementares; foco, singularidade e mensagem consistente. Se o perfil estratégico da empresa a ficar encalhada, indistinta e quase incomunicável. Também é provável que sua execução seja dispendiosa.

A maioria dos gestores tem uma nítida percepção de como a empresa e os concorrentes se  posicionam ao longo de uma ou das duas dimensões, em suas próprias áreas, de responsabilidade, mas muito poucos conseguem visualizar a dinâmica do setor.

Passo 1: Despertar visual: um erro comum é discutir mudanças na estratégia antes de resolver diferenças de opinião sobre a situação vigente. Outro problema é que os executivos geralmente relutam em aceitar a necessidade de mudança: talvez tenham interesses pessoais no status que ou talvez que o tempo confirme o acerto de suas decisões anteriores. Quando perguntamos aos executivos o que os leva a buscar oceanos azuis e a introduzir mudanças, eles geralmente dizem que é um líder com forte determinação de uma crise muito séria.

Uma equipe foi incumbida de produzir uma curva de valor que representasse o então vigente perfil estratégico da EFS no negócio tradicional de operações cambiais off-line de empresas, em comparação com o dos concorrentes. A outra equipe recebeu a atribuição de realizar a mesma tarefa em relação ao novo negócio de operações cambiais online de empresas. Ambas deveria completar o trabalho em 90 minutos, pois se a EPS tivesse uma estratégia nítida, esse tempo sem dúvida seria suficiente.

Passo 2: Exploração visual: as empresas jamais devem terceirizar seus olhos e ouvidos. Nada substitui a própria percepção.

Evidentemente, os primeiros a opinar devem ser os clientes. Mas não se pode ficar apenas nisso. Também é importante ir atrás dos não clientes. E quando o cliente não é o usuário, é preciso estender as observações aos usuários, a exemplo de Bloomberg.

Para espanto gera, o fator que os clientes mais valorizavam era obter confirmação rápida das transações, cuja importância apenas um gerente havia sugerido antes.

Passo 3: Feira de estratégia visual: nossa estratégia é tão inteligente que vocês não seguirão nossos clientes, serão nossos fãs.

Passo 4: Comunicação visual, visualização da estratégia em nível corporativo, catapultando seu valor de marca.

Na sua empresa, os chefes das unidades de negócios da organização? Na sua empresa, as melhores práticas estratégicas são mal comunicadas entre as unidades de negócios? As unidades de negócio com baixo desempenho não hesitam em culpar a situação competitiva pelos maus resultados? Se a sua resposta a algumas dessas perguntas for afirmativa, tente desenhar, e depois compartilhar, as matrizes de avaliação de valor de suas unidades de negócios.

Essas são as empresas imitativas e conformistas. Os conformados geralmente não contribuem muito para o crescimento da empresa no futuro, estão ancorados num oceano vermelho.

Esses negócios oferecem valor incremental, mas não valor inovador. Suas estratégias situam-se no limiar entre oceanos vermelhos e oceanos azuis.

Com base em nossa experiência, quanto maior for a quantidade de conformados num setor, maiores serão as chances de inovar em valor e de desbravar oceanos azuis de novos espaços de mercado.

Receita, lucratividade, participação no mercado e satisfação dos clientes são os indicadores da posição da empresa hoje. Ao contrário do que sugere o pensamento estratégico convencional, esses indicadores não são capazes de apontar o rumo para o futuro; as mudanças no ambiente são rápidas demais.

A inovação é imprescindível porque, sem ela, as empresas caem na armadilha das melhorias competitivas. O valor é fundamental porque as ideias inovadoras serão lucrativas apenas se estiverem relacionadas com os atributos pelos quais os clientes estejam dispostos a pagar preços compensadores.

Então, como os executivos seniores podem obter o equilíbrio entre fluxo e crescimento de caixa em determinado ponto no tempo para maximizar o crescimento rentável non nível corporativo? Qual seria sua melhor estratégia de renovação do portfólio de negócios ao longo do tempo? Como uma renovação de estratégia como essas funcionaria na prática?

O planejamento estratégico deve empenhar-se mais em desenvolver a sabedoria coletiva do que em fazer previsões e definir objetivos, de cima para baixo ou de baixo para cima.

Deve ter forte componente criativo em vez de restringir-se a análises rigorosas e basear-se mais na motivação que promove o comprometimento voluntário e menos em barganhas que buscam comprometimento negociado.

Como maximizar o tamanho do oceano azul que se está criando? Vá além da demanda existente.

Para tanto, as empresas devem questionar duas práticas de estratégia convencional. Uma é o foco nos clientes existentes. A outra é o impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre os compradores.

Para maximizar o tamanho de seus oceano azul que se está criando? Vá além da demanda existente.

Para tanto, as empresas devem questionar duas práticas da estratégia convencional. Uma é o foco nos clientes existentes. A outra é o impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre os compradores.

Quando as empresas competem para satisfazer a todas as preferências dos clientes, por meio de segmentação mais refinada, geralmente correm o risco de criar mercados- alvo muito pequenos.

Para maximizar o tamanho de seus oceanos azuis, as empresas precisam avançar em direção oposta. Em vez de atentar para as diferenças entre os clientes. E em vez de atentar para as diferenças entre os clientes, precisam construir importantes pontos em comum no que é valorizado pelos compradores.

Onde se situa o seu foco de atenção, na conquista de maior parcela dos clientes existentes ou na conversão de não clientes do setor em nova demanda? Você busca novos pontos em comum no que é valorizado pelos compradores ou se esforça para abarcar todo o espectro de diferenças entre os clientes, por meio de segmentação mais refinada? Para ir além da demanda existente, pense nos não clientes antes de pensar nos clientes: nos pontos em comum antes de nas diferenças; e na dessegmentação antes de estreitar a segmentação.

Os três níveis de não clientes

Embora quase sempre o universo de não clientes ofereça oportunidades de oceano azul, poucas empresas desenvolvem insights criativos sobre quem são e como liberar seu potencial de demanda.

Primeiro nível: Não clientes “quase convertidos”, que estão na fronteira do seu mercado, prontos para embarcar.

Segundo nível: Não clientes “refratários”, que conscientemente notaram contra o seu mercado.

Terceiro nível: Nos clientes “inexplorados”, que estão em mercados distantes do seu.

São os compradores que já compram um mínimo de ofertas.

No final das contas, uma efetiva entrega de desempenho é função não só da concepção criativa, mas também de uma boa execução.

A regra aqui é partir para o maior impacto que sua empresa seja capaz de produzir.

A orientação estratégica natural de muitas empresas é a de reter os clientes existentes a buscar novas oportunidades de segmentação. Tal tendência torna-se ainda mais forte em face das pressões competitivas.

Embora essa possa ser uma boa maneira de conquistar vantagem competitiva focalizada e aumentar a participação no espaço de mercado existente, não é provável que produza oceanos azuis que expandam o mercado e criem nova demanda.

Para a maximização da escala do oceano azul, é preciso primeiro ir além da demanda existente e buscar oportunidades nos não clientes e na dessegmentação à medida que se formulam as estratégias futuras.

Construir um modelo de negócios robusto para garantir que o empreendimento gere bons lucros com base na ideia do oceano azul. Isso nos leva ao quarto princípio da estratégia do oceano azul: acerte a sequência estratégica.

As empresas precisam elaborar a estratégia do oceano azul na sequência: utilidade para o comprador, preço, custo e adoção.

A oferta gera utilidade excepcional?? Existe alguma razão convincente pra que as pessoas comprem a ideia?

A empresa não quer depender somente do preço para criar demanda. O preço do produto ou serviço foi definido para atrair a massa de compradores- alvo, de modo que o poder de compra deles seja inquestionável com relação à sua oferta?

A última etapa é lidar com as barreiras a adoção. Quais são os impedimentos para pôr em prática a ideia? Eles foram enfrentados desde o início? A formulação da estratégia do oceano azul se completa apenas quando se cuida dos obstáculos à adoção desde o início, para garantir a realização bem-sucedida da ideia.

A possível resistência à ideia por parte dos varejistas e parceiros.

Como avaliar se a estratégia do oceano azul está transpondo cada uma dessas etapas consecutivas? E como refinar a ideia para superar cada barreira?

Se a tecnologia não tornar a vida dos compradores mais simples, mais conveniente, mais produtiva e menos arriscada ou mais divertida e mais sofisticada, ela não atrairá as massas, por mais que seja premiada.

As maneiras pelas quais as empresas podem liberar utilidade excepcional para oss compradores.

Simplicidade, diversão e imagem e preservação ambiental demandam pouca explicação.

A alavanca utilizada com mais frequência é a da produtividade dos clientes, no sentido de que a oferta ajuda o cliente a executar suas tarefas com mais rapidez e eficiência.

Como a empresa pode identificar os pontos críticos mais capazes de liberar utilidade emocional.

Se suas ofertas se enquadrarem no mesmo espaço ou nos mesmos espaços das dos concorrentes, o mais provável é que não se trate de uma oferta do oceano azul.

Onde estão os maiores obstáculos à utilidade ao longo da experiência de compra para os seus clientes e não clientes? A sua oferta efetivamente elimina esses obstáculos? Em caso negativo, o provável é que a sua oferta não passe de inovação por amor a inovação, ou seja, mera reformulação das ofertas existentes. Quando a oferta de uma empresa passa por esse teste, ela está em condições de avançar para a etapa seguinte.

Essa etapa garante que os compradores não só vão querer comprar o produto ou serviço, mas que também terão poder aquisitivo para pagar o preço.

Duas são as razões dessa mudança: Primeiro, as empresas estão descobrindo que o volume gera retornos mais elevados do que de costume.

Uma segunda razão é que, para o comprador, o valor do produto ou serviço pode estar estreitamente vinculado ao número total de usuários.

O uso de bens rivais por uma empresa impede seu uso por outra. Cientistas ganhadores do Prêmio Nobel que sejam empregados exclusivos da IBM não podem ao mesmo tempo trabalhar para outras empresas. Tampouco a sucata de aço consumida pela Nucor pode ao mesmo tempo ser usada no processo de produção de outra siderúrgica.

O custo e o rico de desenvolver uma ideia são ônus do criador, não do seguidor.

A exclusividade é função tanto da natureza do bem quanto  do sistema legal. O bem é exclusivo se a empresa pode evitar que os outros o utilizem por meio do acesso limitado ou da proteção de patente.

Muitas das ideias mais poderosas de oceano azul também geram grande valor, mas não envolvem, em si, a descoberta de novas tecnologias. Em consequência, não são nem patenteáveis nem exclusivas, sendo portanto, suscetíveis de imitação.

Isso significa que o preço estratégico definido para o novo bem ou serviço deve não só atrair grande quantidade de compradores- alvo por não terem dúvidas sobre sua capacidade de pagar o preço do produto ou serviço? Quando se combina utilidade excepcional com precificação estratégica, desestimula-se a imitação.

Corredor de preço da massa para ajudar os gerentes a determinar o preço certo de uma oferta irresistível, o qual não é necessariamente o mais baixo.

Da precificação estratégia com o custo- alvo. Cuida do lado do lucro do modelo de negócios. Para maximizar o potencial de lucro de uma ideia do oceano azul, a empresa deve começar com o preço estratégico e dele deduzir a margem de lucro almejada para chegar à meta de custo. Aqui o custeio a partir do preço, em vez da precificação a partir do custo, é essencial para se chegar a uma estrutura de custos que seja o mesmo tempo lucrativa e dificilmente igualável por seguidores potenciais.

Ou veja o caso da empresa alemã SAP, líder mundial em software de gestão empresarial. Ao formar parceria com a Oracle, a SAP economizou centenas de milhões, se não de bilhões, de dólares em custo de desenvolvimento, ao mesmo tempo em que garantia acesso a um banco de dados central de classe mundial, o da Oracle, que se situa no próprio âmago de seus produtos essenciais R/2 e R/3. A SAP avançou ainda mais e também se associou a importantes empresas de consultoria, como Capgemimi e Accenture, de modo a contar com uma força de vendas global, da noite para o dia e sem custo adicional. Enquanto a  Oracle enfrentava em suas demonstrações financeiras os custos fixos de uma força de vendas muito menor, a SAP continua a manter um ecossistema muito grande, com parceiros que desempenham papel fundamental para ajudar as organizações  a identificar, adquirir e implementar soluções SAP.

Para atingir a meta de custo capaz de gerar a meta de lucro, as empresas dispõem de duas alavancas fundamentais: de um lado, inovações de custo e de processos de negócio; de outro, parcerias.

Mesmo um modelo de negócios imbatível pode não ser suficiente para garantir o sucesso comercial de uma ideia de oceano azul.

Três principais stakeholders  da empresa: empregados, parceiros de negócios e público em geral.

Qualquer estratégia impõe o desafio da execução. As empresas, como as pessoas, geralmente enfrentam dificuldades para converter o pensamento em ação seja em oceano vermelho ou em oceanos azuis.

Mas quando comparada à estratégia oceano vermelho, a estratégia  oceano vermelho, a estratégia do oceano azul representa uma ruptura muito mais drástica com o status quo, pois abrange quatro barreiras. Uma é cognitiva, a segunda barreira é uma limitação de recursos e a terceira é a motivação. A última barreira é a política organizacional.

Os líderes no ponto de desequilíbrio, concentram o foco no ato da influência desproporcional; fazer com que as pessoas vejam e experimentem a dura realidade em primeira mão.

A proeza é possível por meio da liderança no ponto de desequilíbrio. Ao enfrentar de maneira consciente as barreiras à execução da estratégia e ao concentrar-se nos fatores que exercem influência desproporcional sobre os resultados, você também conseguirá desequilibrá-los e derrubá-los para realizar a mudança estratégica.

Todos os membros da organização estão alinhados com a estratégia e sempre dispostos a apoiá-la em todas as circunstâncias.

O coração e a mente das pessoas precisam alinhar-se com a nova estratégia de modo que, como indivíduos a abracem de maneira espontânea, dispostos a ir além da execução compulsória e cooperando voluntariamente para a sua realização.

Quando se trata a estratégia de oceano azul, o desafio é ainda maior. A turbulência se intensifica quando as pessoas  são forçadas a sair da zona de conforto e a mudar seu próprio estilo de trabalho. Qual é a verdadeira razão para essa mudança? Será que a alta administração está sendo honesta quando fala em promover o crescimento futuro, mudando a direção estratégica? Ou estão tentando nos tornar desnecessários a dispensar nosso trabalho?

Comprometimento, confiança e cooperação voluntária criam condições para que as empresas se destaquem na qualidade, na velocidade e na consistência da execução da estratégia, de modo a implementar mudanças estratégicas com rapidez e a baixo custo.

Alinhamento da estratégia é um conceito integral que abraça e sintetiza nossos pontos e principais discussões , garantindo que todas as partes da estratégia de uma organização apresentadas até agora, do valor do lucro e às pessoas, se reforcem mutuamente, de modo a se tornar uma estratégia sustentável e de alto desempenho.

Alguns pensam que se trata fundamentalmente de como reconstruir as fronteiras do mercado e oferecer um salto de valor para os compradores. Outros acham que a essência da estratégia do oceano azul trata sobre como desbloquear inovação de modelos de negócios pela precificação estratégica, custo- alvo e similares, para que uma empresa possa aproveitar os novos clientes de forma rentável. E outros ainda o veem como fundamentalmente uma liberação da criatividade, a partilha de conhecimentos e a cooperação voluntária das pessoas pela abordagem adequada em relação a funcionários e parceiros.

O alinhamento entre as preposições de valor, de lucro e de pessoas do iTunes marcou o início de uma nova era da música, permitindo à Apple criar, desbravar e dominar um novo espaço de mercado da música digital.

Os modelos mentais das pessoas, advindos de suas origens e conhecimentos preexistentes, levaram-nas a interpretar muitas vezes a estratégia do oceano azul através de lentes conceituais antigas que inadvertidamente as prenderam no oceano vermelho.

Se as empresas  continuam a competir para agarrar uma fatia maior do bolo existente sem expandi-lo ou criar um novo, tais como competitivas são obrigadas a produzir consequências econômicas negativas para as empresas. É por isso que a estratégia do oceano azul argumenta que as corporações precisam ir além da mera concorrência e melhoria de produtos e serviços em indústrias congestionadas e buscar a inovação de valor para abrir novos espaços de mercado e tornar a concorrência irrelevante.

Tradicionalmente atribuem-se às empresas em posições monopolistas duas atividades prejudiciais ao bem-estar social. Primeiro, para maximizar o lucro, elas praticam preços elevados.

A estratégia do oceano azul, por outro lado, atua contra a estratégia de price skimming, comum nos monopólios tradicionais. O foco da estratégia do oceano azul não é restringir a produção a um preço elevado, mas, sim, criar nova demanda agregada, por meio de um salto no valor para os compradores a preço acessível.

DADOS DO EXEMPLAR LIDO

Título:  A Estratégia do Oceano Azul - Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante.

Autor (es): W. Chan Kim Renée Mauborgne

Edição: 1.a edição Local de Publicação: Rio de Janeiro

Editora: Elsevier/Ano: 2015

QUESTÕES ORIENTADORAS PARA FICHAMENTO

1) Qual a mensagem global que o autor deixou para você? Resuma em, no máximo, 4 linhas.

As empresas precisam ir além da competição. Para conquistar novas oportunidades de crescimento e de lucro, também precisam criar seus oceanos azuis.

O propósito da estratégia do oceano azul é muito objetivo: permitir que qualquer organização – grande ou pequena, entrante ou veterana, assuma o desafio de criar oceanos azuis de forma a maximizar oportunidades e minimizar riscos.

O foco da estratégia do oceano azul não é restringir a produção a um preço elevado, mas, sim, criar nova demanda agregada, por meio de um salto no valor para os compradores a preço acessível.

2) A partir do que você leu, enumere 10 dicas para você criar excelência para sua vida.

1- Para maximizar o potencial de lucro de uma ideia do oceano azul, a empresa deve começar com o preço estratégico e dele deduzir a margem de lucro almejada para chegar à meta de custo.

2- Comprometimento, confiança e cooperação voluntária criam condições para que as empresas se destaquem na qualidade, na velocidade e na consistência da execução da estratégia, de modo a implementar mudanças estratégicas com rapidez e a baixo custo.

3- As empresas precisam elaborar a estratégia do oceano azul na sequência: utilidade para o comprador, preço, custo e adoção.

4- O alinhamento entre as preposições de valor, de lucro e de pessoas do iTunes marcou o início de uma nova era da música, permitindo a Apple criar, desbravar e dominar um novo espaço de mercado da música digital.

5- O coração e a mente das pessoas precisam alinhar-se com a nova estratégia de modo que, como indivíduos a abracem de maneira espontânea, dispostos a ir além da execução compulsória e cooperando voluntariamente para a sua realização.

Quando se trata a estratégia de oceano azul, o desafio é ainda maior. A turbulência se intensifica quando as pessoas  são forçadas a sair da zona de conforto e a mudar seu próprio estilo de trabalho.

6- Muitas das ideias mais poderosas de oceano azul também geram grande valor, mas não envolvem, em si, a descoberta de novas tecnologias.

7- Quando se trata a estratégia de oceano azul, o desafio é ainda maior. A turbulência se intensifica quando as pessoas  são forçadas a sair da zona de conforto e a mudar seu próprio estilo de trabalho.

8- Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais?

Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

A primeira pergunta força a empresa a considerar a eliminação de atributos de valor que há muito tempo servem de base para a concorrência no setor.

A segunda pergunta força a empresa a examinar se existe excesso nos atributos dos produtos e serviços oferecidos.

A terceira pergunta leva a empresa a identificar e a corrigir as limitações que o setor impõe aos clientes. A quarta pergunta ajuda a empresa a descobrir novas demandas e mudar a estratégia de preços do setor.

9- Para atingir a meta de custo capaz de gerar a meta de lucro, as empresas dispõem de duas alavancas fundamentais: de um lado, inovações de custo e de processos de negócio; de outro, parcerias.

10- Para tanto, as empresas devem questionar duas práticas de estratégia convencional. Uma é o foco nos clientes existentes. A outra é o impulso por segmentação mais refinada, a fim de acomodar diferenças entre os compradores.

3) Considerando a realidade onde vive, o que você aplicou, imediatamente, assim que leu? (Qual tópico, qual ideia? - cite o capítulo, página e a ideia).

Tradicionalmente, acredita-se que as empresas, quando comparadas aos concorrentes, devem ser capazes de criar mais valor para os clientes, a custo mais baixo. Assim a estratégia é escolher entre diferenciação e liderança de custos. Em contrapartida as empresas buscam criar oceanos azuis perseguem a diferenciação e a liderança de custos ao mesmo tempo.

O Cirque du Soleil também aproveita ideias dos shows da Broadway.

Ao proporcionar valor sem precedentes, o Cirque du Soleil criou um oceano azul e inventou uma nova forma de entretenimento ao vivo, com diferenças marcantes em relação às alternativas tradicionais representados pelo circo e pelo teatro. Além disso, ao eliminar muitos dos elementos mais dispendiosos do circo, também reduziu drasticamente sua estrutura de custos, alcançando ao mesmo tempo diferenciação e baixo custo.

Em contrapartida, países como China e Índia, sem citar outros como o Brasil, encabeçam a lista. No decorrer nos últimos 10 anos, esses três países entraram para a categoria das 10 maiores economias mundiais.

Apenas custos baixos não são suficientes, já que esse mesmo grande número de cidadãos cada vez mais também vem tendo acesso à internet, a celulares e a televisões a cabo, o que eleva sua sofisticação, nível de exigência e desejos.

4) O que você transformou em si mesmo com a leitura deste livro?

A competição não deve ocupar o cerne do pensamento estratégico.

O ponto nevrálgico do livro é uma noção de uma mudança entre competir e criar um novo espaço de mercado e com isso tornar a competição irrelevante.

Observamos que as empresas que se libertavam da competição, davam pouca importância a se igualar ou superar a concorrência e a buscar fervorosamente uma posição competitiva. Seu objetivo não era se sobressair aos concorrentes, mas oferecer um grande salto em valor que tornara a concorrência irrelevante.

5) Quais as mudanças que você se compromete em tornar real a partir desta leitura?

Para a maximização da escala do oceano azul, é preciso primeiro ir além da demanda existente e buscar oportunidades nos não clientes e na dessegmentação à medida que se formulam as estratégias futuras.

“Movimento estratégico” é um conjunto de decisões e ações gerenciais que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar novos mercados.

Quando perguntamos aos executivos o que os leva a buscar oceanos azuis e a introduzir mudanças, eles geralmente dizem que é um líder com forte determinação de uma crise muito séria.

6) Se você encontrasse o autor do livro, o que você diria a ele?

Importante conhecer as empresas e estratégias como as exemplificadas abaixo:

Quase 30 anos depois do primeiro movimento estratégico do oceano azul, o Novo Nordisk continua a líder global em cuidados com diabéticos, com cerca de 70% do seu volume total de negócios provenientes dessa oferta, que, em grande parte, se originou de olhar da empresa para os usuários, e não para os influenciadores.

Ou como a SAP passou a ver como clientes de seus aplicativos de negócios não mais usuário funcional, mas o comprador da empresa, para desenvolver seus softwares integrados de gestão empresarial altamente bem-sucedidos.

7) Enumere 3 pessoas para as quais você sugeriria este livro e justifique

Todos que dão importância a estratégia de mercados e negócios. Aos empreendedores em geral.